Innovationsmanagement

Selbst-Organisations-Management - Konzepte:

Innovationsmanagement

"Für die Unternehmen in Europa werden Innovationen im Kampf ums Überleben
auf dem nationalen und internationalen Märkten immer wichtiger." (Albach, S. V)

In der Vergangenheit reichte es oft aus, mehr, billiger, besser und schneller zu produzieren als die Konkurrenz. Angesichts der Produktfülle und -vielfalt und dem schnellen Wandel der Produktpalette kann heute jeder einzelne Produzent nur noch mit innovativen Leistungen überleben.

	Zeiträume		Trends und Ziele
	60er Jahre		"Wie mache ich mehr?"
	70er Jahre		"Wie mache ich es billiger?"
	80er Jahre		"Wie mache ich es besser?"
	90er Jahre		"Wie mache ich es schneller?"
	jetzt		"Wie mache ich es innovativer?"

Die (nur vermutbare) Innovationskraft von Unternehmen ist zum wichtigsten Aktienbewertungskriterium geworden.

Innovation als " Erfindung, Entwicklung und Markteinführung eines neuen Produktes oder eines neuen Prozesses (Albach, Pay, Okamuro, S. 55) bezieht sich einerseits auf die kreative Erfindung ("Invention") und andererseits aber auch auf ihre Durchsetzung auf dem Markt (eigentliche "Innovation").

Innovation bedeutet gerade nicht, vorhandene Dinge und Prozesse lediglich "besser" zu machen, sondern NEUE Dinge und Prozesse zu erfinden. Es geht nicht um die Zielerfüllung mit anderen Mitteln, sondern um völlig neue Ziele. Diese zu erkunden hilft auch keine Marktstudie. Die potentiellen Kunden nennen als ihre Wünsche nur jene, die sie bereits kennen. Die Voraussage für die Chance kleinerer Computer war negativ und es wurde gemeint: "Die Großanlagen erfüllen bereits unsere Bedürfnisse." Daß aber die PCs völlig neue Handlungsfelder und Bedürfnisse erzeugen könnten, wurde nicht gesehen. Auch für Kopierer wußte niemand so recht eine sinnvolle Anwendung, solange der Umgang mit Durchschlagpapier den Bedürfnissen genügte (Beispiele aus Hammer, Champy).

Innovationen beziehen sich auch immer weniger auf die Produkte selbst, sondern auf technische Anlagen und Prozesse (Prozeßinnovationen). Dabei werden Prozesse nicht nur schrittweise verbessert, sondern die mit den alten verbundenen Regeln werden gebrochen (z. B. lineare Arbeitsabfolge) und es werden nun möglich gewordene neue Regeln eingeführt (Teamwork).

Die systematische Suche danach, welche alten (oft unausgesprochenen, nicht bewußt gemachten) Regeln durch die neuen Techniken gebrochen werden können, ist ein höchst innovativer Prozeß.

Beispiele Regelbrüche durch neue Technologien nennen Hammer und Champy:

Alte Regel	Destabilisierende/ermöglichende Technologie	Neue Regel
Informationen sind zu einem bestimmten Zeitpunkt immer nur an einem Ort verfügbar (® künstliche lineare Ablauffolge)	Gemeinsam genutzte Datenbanken	Informationen können gleichzeitig an beliebig vielen Orten genutzt werden. (® Parallelisierung der Arbeiten)
Nur Experten können komplexe Arbeiten übernehmen.	Expertensysteme	Ein Generalist kann die Arbeit eines Experten erledigen.
Unternehmen müssen zwischen Zentralisation und Dezentralisation wählen.	Telekommunikationsnetzwerke	Unternehmen können gleichzeitig die Vorteile der Zentralisation und der Dezentralisation ausschöpfen.
Manager fällen alle Entscheidungen.	Werkzeuge zur Entscheidungsunterstützung (Datenbankzugriff, Modellbildungssoftware)	Die Entscheidungsfindung gehört zur Aufgabenstellung jedes einzelnen Mitarbeiters.

Um zu Innovationen zu kommen, ist es auch beim Benchmarking wichtig, nicht nur Unternehmen aus der eigenen Branche zu untersuchen, sondern gerade fremde Branchen.

Innovationen von Produkt, Prozeß und Organisation sind eng miteinander verwoben:

Verknüpfungen von Innovationen im Produkt-, Prozeß- und organisatorischen Bereich
(nach Frei, Hugentobler u.a., S. 74)

Merkmale erfolgreicher Innovatoren im Vergleich zu erfolglosen sind (Leder, S. 37):

Erfolgreiche Innovatoren haben ein wesentlich besseres Gespür für Kundenbedürfnisse.
Erfolgreiche Innovatoren betreiben erfolgreicheres Marketing und bessere Werbung.
Erfolgreiche Innovatoren sind in ihrer Entwicklungstätigkeit effizienter, aber nicht notwendigerweise schneller als ihre Konkurrenten.
Erfolgreiche Innovatoren nutzen externe Technologie und wissenschaftliche Beratung effektiver. Sie haben bessere Kontakte zu den Wissenschaftlern auf den Gebieten, die für sie von Bedeutung sind.
Die verantwortlichen Personen, die hinter den erfolgreichen Innovatoren stehen, sind in der Regel erfahrener und haben eine größere Autorität als ihre erfolglosen Konkurrenten.

Was allerdings beim "Innovieren um des Überlebens willen" oft auf der Strecke bleibt, ist die Aufmerksamkeit dafür, ob die Innovationen den Menschen wirklich nützen oder eher nicht. Prof. Kreibich vom Institut für Zukunftsstudien und Technologiebewertung versucht für "Innovationen mit menschlichem Antlitz" zu werben. Frühere DDR-Bürger erinnert dies fatal an die Versuche am Ende der DDR, einen "Sozialismus mit menschlichen Antlitz" zu beschwören...

Literatur:
Albach, H., de Pay, D., Okamuro, H., Der Einfluß kultureller Faktoren auf den Innovationsprozeß, in: Albach, H., (Hrsg.), Innovationsmanagement. Theorie und Praxis im Kulturvergleich, Wiesbaden 1990
Frei, F., Hugentobler, M., Alioth, A., Duell, W., Ruch, L., Die kompetente Organisation. Qualifizierende Arbeitsgestaltung - die europäische Alternative, Zürich-Stuttgart, 1993
Hammer, M., Champy, J., Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen, Frankfurt/ New York 1994
Kreibich, R., Technikfolgenabschätzung als Weg ins 21. Jahrhundert? , Interview in dialog. Zeitschrift für VDE-Mitglieder, Nov./Dez. 1999, S. 4/5
Leder, M., Innovationsmanagement, in: Albach, H., (Hrsg.), Innovationsmanagement. Theorie und Praxis im Kulturvergleich, Wiesbaden 1990

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